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            年初盤點 | 復盤績效機制,導向奮斗精神

            2021.01.14

                年底年初,各家企業都要進行兩件事:一是年度總結與復盤;二是來年計劃與安排。但無論是總結過去還是計劃未來,我發現大多數企業就事論事:總結復盤過去一年的業績、重大項目進展、各項工作完成情況;計劃未來要做的工作,研討目標和策略方法。


                有少部分企業的復盤是從事到人:不僅開展工作的復盤總結與來年計劃,更復盤這一年的人力資源和組織能力狀況,并提出下一年的人員調整和組織建設目標。但再往前進一步,只有極少企業進行了機制的復盤,思考業績達成與員工動力背后的機制設計。


                機制復盤三大核心


                一是總額。過去這一年,總人力成本是上升還是下降?絕對額增加了多少?相對比例增加了多少?與公司的利潤相比,人力成本投入產出比如何?


                這里面有一個重要的參考指標: C/C+P。C是總人力成本,包括工資、獎金、社保、福利等,但不包括招聘、培訓等費用。P是公司的稅前凈利潤。C/C+P是指公司的總人力成本除以總人力成本與利潤之和。


                比如2020年公司總人力成本是5000萬,公司稅前凈利潤是5000萬,那么C/C+P的比值是0.5。 只看當年的比值意義不大,但如果對比起來就很有價值。比如2019年公司總人力成本是4000萬,利潤是3000萬,那么C/C+P是0.57。2020年的C/C+P比值比2019年小,說明公司的人力成本投入產出在良性發展。


                反之,如果C/C+P一直在升高,則要特別關注,公司人力成本投入產出比在惡化。


                二是結構。過去這一年,在公司總人力成本占比中,固定薪酬和浮動薪酬所占比重,哪個在變大?固定工資、績效工資、員工福利哪一類占比在增加?一線部門和二線部門的薪酬占比有沒有發生變化?


                這里面有特別關注幾個數值。一是固定薪酬和浮動薪酬比例,全球管理大師德魯克有一個觀點,如果一家公司的固定薪酬與浮動薪酬比例超過7:3,這家公司的經營一定存在問題。比如:某企業固定薪酬與浮動薪酬比例達到9:1,則這家公司會大量存在大鍋飯現象。


                因為固定薪酬是無風險收益,固定薪酬越高,員工越容易趨向于穩定,斗志會慢慢喪失,固定薪酬過高會把人逼懶。二是薪酬與福利占比,按照雙因素理論,工資屬于保健因素,但實際上在總人力成本中,福利屬于最大的保健因素。


                福利占比過高,越發使人安逸,保健因素不能起到激勵作用。三是一線部門和二線部門人力成本占比,如果二線部門增速超過一線,要小心了,這說明資源沒有向一線傾斜。


                三是人均。過去這一年,公司的人均勞效有沒有提升?與前一年相比,人均銷售額、人均利潤等指標是升高了,還是降低了?與同行比,人均銷售額、人均利潤處于什么位置?


                人均勞效是效率指標,企業復盤機制不僅要看總額、結構,更要看效率,這是評價組織活力的重要依據。一個管理高效的企業,不僅總體收入、利潤有增長,人效同時也有大幅度提升。


                機制的總結復盤就好比人的健康體檢。哪些指標在正常范圍內,哪些超標了要引起關注。為什么健康體檢越來越重要,就在于早發現、早提醒、早治療。機制復盤也一樣,看看資源的投入產出效率如何,有沒有把錢花在刀刃上,有沒有圍繞戰略,有沒有在戰略聚焦點進行飽和攻擊。


                機制設計導向奮斗精神


                復盤過去是為了更好地迎戰未來。在新的一年,企業績效機制該如何設計和優化呢?綜合這些年我自己的操作實踐,總結一句話:著眼戰略,基于人性,激發員工奮斗精神。


                1、著眼戰略。戰略變,打法變,能力變,機制也要因時而變,企業的機制設計必須著眼于戰略。


                比如:企業過往戰略是產品導向,比拼的是品質和價格,是性價比,企業需要的是敢闖敢拼的產品銷售型人才,機制設計是低底薪高提成模式;現在是產品+服務導向,競爭的是系統解決方案,企業需要的是產品+技術型銷售服務團隊,機制設計可能就要改變為中底薪+中績效模式。戰略打法變了,能力和機制也要進行相應匹配。


                2、基于人性。觀念變,天地變,觀念不變,原地打轉;機制動,人就動,機制不動,一動不動。機制是大門,門往哪里開,人就往哪里走。


                在一家企業里,如果員工動力不足、積極性不高,惰怠現象時有發生,一定要思考底層的機制問題。如果干多干少一個樣,干好干壞一個樣,干與不干一個樣,誰會有拼搏的動力。


                3、激發員工奮斗精神。人都有一個高尚的靈魂,但又有一個懶惰的軀體,機制設計要獎勤罰懶、揚善懲惡,激發員工奮斗精神。


                奮斗機制的四個操作


                在長期的實踐中,我總結出奮斗機制設計的四個操作:低底薪+高績效+多賽道+強電網。


                第一、低底薪。


                底薪是固定發放部分,是保健因素,從激勵角度看,底薪不宜過高。低底薪有三個理解:


                一是絕對額低。比如市場招聘清潔工,起始工資是4000元/月。如果你開的是3500元/月,這個工資比市場絕對額低。二是相對額低。比如同樣招聘財務經理,市場價工資都是15000元/月。其它企業底薪是12000元/月,你企業底薪是7500元/月。雖然絕對額相同,但在你企業相對額較低,只有50%。


                三是相對投入產出比來說,底薪部分在產出占比中比例低。比如同樣找一個營銷副總,別人給的年薪是50萬,你給的是80萬。雖然絕對額高,但你的產出比是800萬,是1:10的投入產出,而其它企業是1:5。這時雖然你的絕對額高,相對額也高,但你的投入產出是最低的,這也是低底薪的表現。


                第二、高績效。


                底薪低不是為了讓員工少拿錢,而是激活員工不要過于安逸,要通過績效部分賺取高收入。通俗一句話:低底薪維持生活,高績效改善生活。


                高績效也有三個概念:一是占比高,比如在員工總體收入里底薪占比30%,績效部分占比70%,績效收益遠超底薪。二是差距大,比如同樣是銷售員,優秀銷售員是一般銷售員的3倍、5倍甚至是10倍。三是投入產出比高。同樣的10個業務員,對手的投入產出比是1:5,你的企業是1:10,盡管給到員工高績效,但對公司投入產出更大。


                第三、多賽道。


                最好的競爭是奧運競賽模式,在企業內部也要設置多賽道,人人上戰場,個個做貢獻。


                在奧運競賽現場,有不同的競技項目,不管是個人項目還是集體項目,是小團隊比賽還是大團隊競爭,你都能體會到那種努力拼搏和奮斗精神。每一名運動員都有一顆冠軍的心,人人都渴望獲得冠軍,這種奮斗精神會沉淀為骨髓里的血液,會轉化成堅定不移的信念和追求。


                第四、強電網。


                機制設計導向奮斗者,就是要旗幟鮮明地鼓勵奮斗者,鞭策后進者,淘汰惰怠者。容忍長期低績效,實質是縱容員工的惰怠,會把企業導向滅亡的境地。堅持高標準、高壓力、高收益、高回報,設置強電網,是促進企業活力的重要保障。

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