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            從“點線面體”4個層面,找到績效增長點

            2019.12.13

            在企業績效提升過程中,溝通特別重要。好的溝通,讓企業上下統一思想達成共識,“令民與上同意”;不厭其煩的溝通交流,造就“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的企業文化;甚至稻盛和夫在傳播“敬天愛人”理念時也提到,“就是一直不斷的說,直到有一天大家就信了”。


            頻繁的溝通交流,在時間的堆積中打通彼此的關聯。但從另外一方面,我們還要看到,績效溝通不僅要數量,更要有質量。沒有質量的溝通是浪費時間。而如何提升績效溝通質量呢?


            接下來與大家分享四度溝通提升績效的方法:


            四度溝通提升績效


            (一)變“角度”,升格局,達成績效共識


            (二)換“高度”,增智慧,破解績效難題


            (三)挖“深度”,提質量,尋找一招制勝


            (四)加“力度”,抓執行,績效快速落地


            本期分享第二篇:換“高度”,增智慧,破解績效難題


            本文作者


            江竹兵


            「校長EMBA」-《快樂績效》主講導師


            行動教育首席績效導師


            英國C&G國際培訓師、企業培訓師


            國家一級人力資源管理師、心理咨詢師


            20年企業績效管理培訓、咨詢與實戰經驗


            如果說在績效導入過程中,首先是企業和員工雙方達成共識,那么在實際操作落地時,破解績效難題就成為重中之重。就好比病人求醫,拿捏病癥、診斷病因才能對癥下藥。譬如感冒,有多種病因,有流感、病毒性感冒,還有假性感冒,不同病因,藥方就不一樣。


            如何拿捏呢?這就需要換“高度”,增智慧,才能破解績效難題。


            且先看一個案例:


            某電商企業找我做咨詢,希望通過績效機制設計激活員工,扭轉公司業績下滑趨勢,在深入企業調研后,我發現該企業所表現出的業績下滑,并不是員工層面修改績效機制就能夠解決的。原來,這家企業從事按摩椅的電商銷售,排名處于平臺前三,但今年忽然之間來了個巨無霸,價格不但便宜40%而且品質更好,產品一上線就搶占風頭,該公司從排名前三掉到了第七名。


            這是怎么回事?對方如何做到的呢?該企業百思不得其解。最后經過深入調查,才發現真正碰到了高手。


            原來,對方整合了供應鏈資源,首先整合過剩的生產資源,直接跟生產廠家談,下單量從一般企業的幾萬臺,一下子增加到百萬臺,在大規模批量生產的前提下,單件生產成本迅速降低,同時,品質還有更大的提高。其次,對方整合前端銷售資源,整合行業電商前六名,通過交叉入股模式形成前端銷售壟斷,以至于消費者無論從第一名還是第六名購買,都是在消費同一家企業產品,這就形成了整個產品類別的壟斷。


            在解構完對方的商業模式后,我們大吃一驚,這不就是小米跨界打劫的模式嗎!


            最后我給到對方的建議是:


            放棄同類產品,轉換戰場,開發專為商務人士服務的多功能立體全方位按摩椅,避開對手鋒芒,開創小品類競爭市場,通過差異化形成競爭優勢。


            在這個案例中,要扭轉局勢克敵制勝,請問在員工端發力行不行呢?在部門端發力呢?流程端呢?都不是,這是一個戰略層面的競爭策略問題。套用一句通俗的話說:企業無法用戰術端的勤奮,掩蓋戰略端的懶惰。


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            “點、線、面、體” 四層高度績效


            如果把企業績效問題進行區分,可以區分為四個層面:點、線、面、體。單個是點,比如A點,B點,C點,D點;點與點之間是線,A-B之間是一條線,B-C之間也是條線;三個點之間就形成一層面,比如A-B-C,就是一個平面;四點之間,A-B-C-D就形成一個立體。


            1. 點


            點是崗位。


            比如,某個銷售業務員績效不高,某個生產工人績效較差,同樣的工序,同樣的操作流程,同樣的上崗培訓,有些人做的好,有些人做的差,這是員工個人問題,這就是“點”的績效。點的績效提升,造就的是精兵強將,注重的是個體績效提升。


            點的績效解決,不會涉及到線,更不會涉及到面。


            2. 線


            從A點到B點,這就是一條線。縱向排隊,也是一條線。一個績效問題要解決,涉及到兩個點,或者一條線上多個點,這就是線的問題。


            比如,某物流公司,要提高物流周轉效率,必須考慮裝點和卸點效率,如果不能同時兼顧裝卸點效率提升,提高車輛運輸效率就沒有意義,這就是典型的線式績效問題。


            3. 面


            當多條線交織在一起,縱橫交錯時,這就不是一個線的問題,而是一個面的問題,比如組織生產,既包括一線的工作效率提升,也包括二線的物料資源準備。如果一二線不協調,兵馬要動,糧草不足,這就是面的層面要協調解決的問題。


            4. 體


            如果說面是平面,還在同一個維度,那么體就是不同維度的問題,是立體的概念。比如:銷售部決策猶豫,到底是主攻A市場,還是主攻B市場,是以市場開拓增加新客戶為主,還是以服務老客戶增加回頭率為主,這都是要從戰略上進行思考的,這就是涉及企業整體戰略導向、資源投入、行動計劃一致性問題,這就不是哪一個層面的問題,而是整體,或者說是總體戰略的問題了。


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            從點線面體四個層面,尋找績效增長點


            某煤礦企業,業務流程主要分為“穿孔-爆破-采挖-拉運”四個環節,其中穿孔作業外包10%,自有作業90%,爆破全部采取外包模式,按照爆破炸藥量來進行外包結算,采挖主要使用挖掘機進行土方剝離,最后使用大車拉運土石方和煤。


            該企業在導入我們的績效模式后,組織員工尋找利潤增長點,最終找到四個層面的利潤增長點。


            1. 點的層面:在穿孔作業上,有效打孔米數是一個非常具體的指標,如果有效打孔比例高,那么意味著浪費損失就小,這個跟其他人之間的配合沒有多大關系,跟公司部門之間的協調也沒有多大關系,跟公司戰略決策也沒有多大關系。有效打孔數多,主要跟員工的經驗、技能、判斷力有重大關系,如果這個員工是個高手,其有效打孔術就多,如果員工剛入職經驗不夠,有效打孔數就低。同樣,在爆破、采挖、拉運環節,有標準作業流程,但有些員工做的好,有些員工做的差,這就是單點績效問題 ,重點好提高的是單兵作戰能力,提升單兵績效產出。


            2. 線的層面:除了點的績效提升外,還涉及大量的線的層面的績效問題。比如:從穿孔到爆破的計劃銜接,如果銜接不好,炸藥損毀量就高,每個月炸藥使用是800萬元,如果減少5%的損毀量,就會減少40萬元。同樣,如果挖機和大車配合不好,要么挖機空閑,要么大車空閑,就會導致效率降低成本上升。


            3. 面的層面:公司對爆破采取外包模式,按照炸藥使用量來進行收益核算,多使用炸藥,外包公司就多得,少使用炸藥外包公司就少的,這是一個政策問題,也是企業層面要考慮的問題。


            按照對人性的理解,利益導向在哪里,行為驅動就在哪里。會不會出現這樣一種情況,外包公司為了收益最大化,也不考慮損毀量,反正按照使用計算收益,最終導致單公斤炸藥成效較低呢?實際調研后發現確有此事。因此,從政策面改變分成方式,就可以有效減少炸藥損耗。


            4. 體的層面:開采量是不是越多越好呢?是不是越快越好呢?這個要根據企業經營戰略考慮效益最大化。因為這家集團公司有三塊業務:煤礦-洗煤-焦化,如果從一體化角度考慮,如果對手煤礦便宜,就可以加大外購煤的量,減少自產。這個時候是考慮整體利益最大化問題,這就要站在集團高度去考量。


            點線面體四個層面增長點找到了,如何突破和解決這些難題呢?下期分享將為您解讀:站高一維,破解績效難題。

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