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            客服部是海軍,要守城上位

            2021.01.18

             


                對于客服部門,幾乎存在一個普遍的共識:客服部門是一個成本中心。因為很多企業的邏輯很簡單:客服不產生直接的收入,只負責處理日常運營、投訴理賠等,當然是越少投資越好。因此,在大部分人的觀念中,銷售比客服更重要。


                然而,在一線18年的營銷管理經驗,讓我得出了一個相反的結論:客服比銷售更重要!營銷型企業一定要把客服部當利潤中心去看待,不能當成本中心去看待。


                為什么?因為只有客服部才是客戶的管理部門。很多人錯誤地認為,銷售部是客戶的管理部門。錯了!銷售部只負責攻城,攻下城池之后要交給客服部來管理。


                為什么中小企業普遍不重視客服部門?這又是一個認知的問題。很多老板和管理者對于客服部的理解過于粗淺,把客服部等同于投訴理賠部。這個定位大錯特錯,投訴理賠只是客服部的基礎功能,客服部最重要的任務是,落地客戶終身戰略,把銷售部開發進來的大客戶守住一輩子。


                我們都知道,第一階段的企業有一個非常明顯的特征,就是客戶守不住。因為銷售部門既攻城又守城,最后,公司耗費大量資源攻下的城,卻成為了銷售人員的囊中之物。


                我在雄風摩托統管全國銷售工作的時候,就發現了這個棘手的問題:費盡九牛二虎之力拿下的客戶,輕易就能被撬走。怎么才能守住這些客戶呢?


                我一直在思考這個問題。


                一開始,我自掏腰包,請客戶吃飯,帶他們到全國各地旅游,希望靠做關系解決“守城”的問題。最后發現,我們這樣做,競爭對手也可以這樣做,甚至比我們做得更好。所以,這些小招式解決不了根本問題。


                更讓人頭疼的是,由于總部缺乏對分公司的監控,分公司總經理也開始打起了客戶的主意。一次,在與一位大客戶交流的過程中,這位大客戶不小心說漏了嘴。我們這才發現,兩位分公司總經理拿著公司的工資,卻在幫別的品牌賣車。


                反思下來,這與我當時的管理有很大的關系。當時總部對他們幾乎沒有監控,放手讓他們去管。作為營銷總經理,我每天就是簡單地打個電話關心一下:“你今天哪個客戶準備提多少貨,發多少車啊?你款什么時候到?”


                上行下效,所有營銷線的管理人員也只是看業績看報表,至于每個銷售員每天拜訪了什么客戶,公司沒有進行檔案存檔。客戶進來了,總部也沒有進行維護,全部由分公司自己維護。


                這些分公司總經理常用的手段就是請客吃飯拉關系;再加上當時對經銷商沒有挑選,經銷商素質良莠不齊。只要他們愿意賣我們的產品,公司就發貨。這些客戶根本沒有什么粘性,他們沒有受過正規的商業訓練,誰和我關系好,我就賣誰家的貨。久而久之,客戶都變成了銷售員的私有財產。


                業務員在前端拼命拉新客戶,后面老客戶又被撬走。客戶進進出出,效率非常低。


                把攻城和守城分開


                客戶是誰的客戶?公司的客戶。因此,我們要建立一個公司機制,把客戶變成公司的客戶,這一步非常關鍵。


                所以,要想進入第二階段,我們就要把攻城和守城分開,銷售員負責把客戶開發進來,客服部負責把客戶維護好,讓專業的人做專業的事情。


                為什么銷售部門不能既開發客戶又維護客戶呢?


                在我帶團隊的過程中發現,如果銷售部門既開發又維護,假設你的公司也是按照利潤來提成,接下來會發生什么現象?很多銷售人員不愿意開發新客戶了,就靠老客戶坐吃山空、坐享提成。


                銷售的天職就是打仗,如果他們不上戰場,不就變成客服了嗎?如果最優秀的士兵不上戰場,那誰來幫你開疆拓土?更要命的是,一旦這些銷售離開公司,把客戶都帶走了,所以你會發現,很多企業客戶都做不大。


                這一次,我篤定要解決這個問題。既然問題是出在銷售人員身上,那么我一定要從源頭開始,就捏住這個客戶關系,不能讓客戶掌握在銷售員一個人的手里。


                能不能把攻城和守城分開呢?先從大客戶開始嘗試一下我們的想法。


                當年我們把上海通用汽車拿下以后,我們專門成立了一支針對上海通用汽車的項目部,配了1個專業的項目經理。項目經理手下,再配置了8個項目專員,包括項目客服、項目結算、項目司機、項目操作、項目受理等,就在客戶現場上班。


                傳統銷售模式從銷售到下單到售后理賠等,每個環節都由一個獨立部門來負責,每一個部分都是割裂的,但是,這種“1+N”的項目制打法,可以實現從售前、售中到售后全流程共同維護客戶。對于客戶來說,服務效率更高,滿意度也更高。


                實驗下來效果非常不錯,接下來,我將這種做法推廣到其他大客戶那里,在上海成立了七八個類似的項目組,這些人都到客戶那里去上班。正因為整個項目團隊都駐扎在客戶那里,更利于掌握客戶深層次的需求,對于客戶需求的敏感性和回應的及時性更強,最后就可以順理成章地把客戶往深里做。


                驗證了這個想法的可行性后,我們發現可以把客服部門分成了兩條線:一條線是基礎客服,專門解決客戶的咨詢、投訴、理賠等;另一條線是項目客服,建立與大客戶的綁定管理。


                理清客服部門的崗位職責


                客服部門的崗位職責分為兩大板塊:一塊是客服管理,一塊是項目維護,其中,客服管理包括5件事。


                (1) 客戶的分層分類管理。我們可以從收入、利潤、人均效能、難易度和誠信度5個維度來對客戶進行5A劃分。


                (2) 客戶的終身檔案管理。客戶終身檔案的重點在于記錄和跟蹤用戶的需求管理,通過購買記錄、詢問等手段了解客戶的一般需求、個性需求和隱性需求。


                (3) 大數據管理。大數據管理包括建立呼叫中心和CRM系統。呼叫中心專門負責處理客戶的咨詢、投訴、下單、理賠和仲裁等。需要特別提醒的是,CRM系統一定要交給客服部來管理。在我調研企業的過程中,我發現很多企業把CRM系統交給信息部門去管,最后導致CRM系統只起到了采集數據的功能,并沒有把對客戶關系管理的功能發揮出來,這樣的CRM系統只發揮了10%的作用。


                (4) 客戶維護分析管理。根據CRM系統,客服部每個月會進行大數據分析,及時提交客服月報:重點關注VIP客戶的情況,分析在過去的一個月內,哪些客戶上升了,哪些客戶在下降,哪些客戶在流失。一旦發現客戶有下降的趨勢,公司馬上要召集營銷三大部門和運營部門開會,研究客戶下降的原因,找到原因,對癥下藥。


                (5) 客服相關流程制度管理。客服人員的工作流程是什么?如何處理不同客戶的投訴和理賠?如何對客戶進行主動回訪?企業都要編寫進《客服寶典》,同時,梳理好所有與客服相關的管理機制。


                做好這些還不夠,如果想要把大客戶做深做透,客服部最重要的職能就是項目維護。


                在為企業做輔導的過程中,我觀察到很多老板和管理者之所以變成大業務員,就是因為他的時間都用于處理客戶關系去了。其實根本沒必要,只要建立了科學的綁定管理,客戶不僅可以服務得很好,同時客戶也妥妥地變成公司的客戶,不會掌握在銷售員一個人手里。


                在綁定管理的過程中,我們確實也走過不少彎路。一開始,我們找了幾個普通客服去綁定,結果還是失敗了。后來,又嘗試了多次,才發現不能隨便綁定,要有科學的綁定方法。


                一方面,我們要進行項目組的責任制綁定,大客戶進來后,我們會專門為他成立一個項目維護團隊。這個項目組的負責人必須是一個高手,水平不能比銷售特種兵差。另一方面,對于大客戶的服務,公司高層也要介入進來,按照層級進行綁定。譬如說,最大的客戶綁定總裁甚至董事長,次一級客戶綁定公司的營銷副總裁;再次一級大客戶綁定銷售總監……接下來以此類推。


                橫向是項目綁定,縱向是層級綁定。雙重綁定下,客戶一個也跑不了。同時,匹配上相應的激勵機制。如果銷售額提升了,那么就要獎勵這個項目團隊;如果同比下降了,也要進行問責。


                講到這里,三大部門的職責就理清楚了。在描述三大部門的職責時候,我用到了三個關鍵詞:市場部定位鎖城——銷售部攻城占位——客服部守城上位。第一階段的大部分企業,基本還處于占位階段,既沒有定位,也沒有上位。到了第二階段,營銷部門一定要三分天下,各司其職:市場部門是空軍打法,包括產品研發、市場調研、品牌創意、公關廣告、市場推廣等都屬于空軍布局,負責鎖城,為銷售部門定位,提供方向和武器;銷售部門是陸軍,負責攻城掠地,幫助企業更好地占位。


                接下來,把客戶交給客服部門來守城。客服部是海軍,通過大數據分析來做客戶的維護管理,不斷深挖客戶新的需求,實現真正的上位。新需求又反饋到市場部,客戶的需求指導市場部研發更加匹配用戶需求的產品,為銷售部提供更明確的方向和更精良的武器。長此以往,循環往復,形成正向自循環。


                在這個自循環的過程中,企業就可以不斷地將客戶的需求前置到產品研發之前,顧客正通過海陸空三個部門的循環,參與到了產品研發的過程中。


                事實上,最后由三大營銷部門與顧客共同創造了更契合用戶需求的產品和服務。只有這樣,才能保證市場部研發的產品和服務始終與需求端不背離,使得企業的產品和服務跟隨客戶的需求不斷地迭代,更好地為客戶創造價值,這也是海陸空三軍聯合作戰最大的價值。

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